Platform Implementatie Sport & Bewegen

Welkom bij de kennisclip verspreiding en adoptie van een vernieuwing. Deze kennisclip maakt onderdeel uit van een serie kennisclips, aangeboden op Implementatienetwerk sport- en bewegen. Deze kennisclips geven een basis en theorie over implementatie. Ze zijn bedoeld voor professionals die in hun dagelijks werk te maken hebben met implementatie van sport- en beweeginterventies.

Elke vernieuwing begint met een idee. Ideeën van mensen. Implementatie is dan ook mensenwerk. Niet alleen het bedenken van het idee, maar ook de verspreiding daarvan. Malcom Gladwell beschrijft dan ook in zijn boek; er moeten drie factoren een rol spelen of een bepaalde trend om laten slaan in populariteit op grote schaal. Ten eerste moet er een aantal mensen zijn die het idee oppikken; ook wel early adopters genoemd genoemd. Ten tweede moet die innovatie bepaalde kwaliteiten hebben, die mensen aantrekkelijk vinden en ten derde is er geen enkel idee dat in de massa opgepikt wordt, als er geen sociale omgeving van invloed is.

Een idee wordt niet van de één op andere dag populair. Er gaan soms jaren of wel decennia voorbij, voordat een vernieuwing breed opgepikt wordt. Het eerste wetenschappelijk onderzoek naar de verspreiding van vernieuwing vond plaats in de maïsbranche. In 1921 werd na 15 jaar onderzoek genetisch gemanipuleerd maïszaad commercieel beschikbaar. Het duurde echter nog tot 1960 voordat dit wereldwijd werd gebruikt door boeren. De verspreiding nam dus 40 jaar een beslag. Wat verklaart dat boeren zo lang gewacht hebben, voordat zij begonnen met het gebruiken van gemanipuleerd maïszaad?

Ryan and Gross zochten het uit in 1943. In hun exploratief onderzoek werden boeren bevraagd op het ingebruiknemen van genetisch gemanipuleerd maïszaad. Opvallend is, dat de meeste boeren rond 1930 voor het eerst hoorden van de vernieuwing, maar dat de meeste boeren pas om 1937 overstag gingen om daadwerkelijk het gaan te gebruiken op hun akkers. Wat speelde hier al bij een rol? Hoewel de verkopers ervoor zorgden dat de boeren het bestaan van het zaad doorkregen, waren het echter de naasten van de boer die ervoor zorgde dat de boer het ook daadwerkelijk gingen gebruiken. Hier is ook duidelijk dat de sociale omgeving van belang is geweest, om daadwerkelijk te activeren. De verspreiding vond daarbij sneller plaats naarmate het bedrijf van de boer groter was, de boeren jonger en meer sociaal actief waren en daarnaast tot slot de genoten opleiding ook langer was.

Het moment van accepteren van de maïszaad door de boer noemen we adoptie. En hoewel het maïsvoorbeeld een succesvolle adoptie is, is het meer uitzondering dan regel. Veel vernieuwingen verspreiden namelijk niet. Dat komt vooral omdat dat als vernieuwing gezien wordt, bepaald wordt door de gebruiker en niet de ontwerper van de vernieuwing. Ontwerpers zijn vaak heel enthousiast over hun eigen idee, maar het is maar de vraag of de gebruiker er op dezelfde manier naar kijkt. Het zijn dus niet enkel de kenmerken van de boer die bepalend zijn voor hoe snel iets geadopteerd wordt, maar ook de kenmerken van een innovatie. Wat kenmerk dan een kansrijke innovatie?

Rogers verlegde de aandacht voor de verklaring voor de duur van het adoptieproces van de gebruiker naar de innovatie zelf. Wat maakt dus dat mensen ‘Ja zeggen’ tegen de vernieuwing? Wat kenmerkt een innovatie, waardoor een gebruiker – in dit geval de boer – ook daadwerkelijk gebruik gaat maken van die maïs. Volgens Rogers’ theorie spelen 5 factoren daarin een rol. Ten eerste moet het resultaat van de vernieuwing zichtbaar zijn voor de gebruiker. De boer moet het zien, dat er ook daadwerkelijk meer maïs groeit op zijn akker. Ten tweede moet het beter zijn dan het bestaande. De kwaliteit van de maïs moet bijvoorbeeld niet minder zijn. Het moet compatibel zijn met bestaande sociaal culturele waarden maar ook met bepaalde behoefte die de boer heeft. Dat technologie gebruikt wordt, moet niet vreemd zijn en het betekent ook dat concurrentie daarmee aangegaan moet worden en dat die concurrentie daarmee ook aangegaan kan worden.

Ten vierde moet ermee geëxperimenteerd kunnen worden. De boer moet dus ook een stukje land bijvoorbeeld kunnen bewerken met het nieuwe maïs om te zien of het ook daadwerkelijk iets beter doet dan het andere, voordat het gehele akker er meegedaan wordt. Tot slot moet de vernieuwing gemakkelijk te begrijpen zijn of te gebruiken zijn. Er moeten dus niet allerlei handelingen gebeuren, voordat de boer het maïs ook daadwerkelijk in de grond kan stoppen bijvoorbeeld.

Adoptie is dus een besluitvormingsproces en kent dan ook verschillende fasen. De reden waarom sommige vernieuwingen het daglicht niet zien, kan te maken hebben met het overslaan van fasen of te weinig aandacht te besteden aan fasen. Als implementeerder is het dus belangrijk om activiteiten te ontwikkelen, waarin deze fase naar voren komen en ook de vernieuwing een grote kans heeft van adoptie. Ten eerste moeten mensen weten dat de vernieuwing bestaat. Dat kan natuurlijk via workshops, maar ook via websites bijvoorbeeld. Maar wat vooral ook belangrijk is, is dat het niet alleen gaat over dat hij bestaat, maar ook hoe de vernieuwing werkt en wat bijvoorbeeld de onderdelen zijn of hoe het in elkaar steekt. Naast die kennis is het natuurlijk slim om in te spelen op de houding van de gebruiker ten opzichte van de vernieuwing. Elke vernieuwing heeft voor- en nadelen, maar het gaat erom hoe de gebruiker deze voor- nadelen ziet en weegt. Dus activiteiten gericht om het te overtuigen, zijn erg belangrijk en goed te weten van hoe de nadelen die er mogelijk zijn, opgelost zouden kunnen worden.

Tot slot maakt de gebruiker een keuze om met de vernieuwing aan de slag te gaan. En ook daar kun je als implementeerder met bepaalde activiteiten op inspelen, zodat de keuze die gemaakt wordt, kansrijker is. Zeker als het gaat om organisaties waarin meerdere mensen met de vernieuwing aan de slag gaan, kan het natuurlijk slim zijn om dit in consensus te doen, zodat mensen die misschien wat minder geneigd zijn om aan de slag te gaan met de innovatie, toch meegaan omdat andere mensen juist voor hen een trigger zijn en over te halen zijn om toch een keuze te maken daarin.

Tot slot is het goed om te beseffen dat adoptie van een vernieuwing niet altijd een individueel proces is. Vaak zijn de beoogde eindgebruikers namelijk onderdeel van een organisatie of meerdere organisaties en dat maakt het adoptieproces complexer, omdat de besluit van gebruik van innovatie een groepsproces wordt, waarin consensus belangrijk is. Daarnaast zullen de verschillende gebruikers ook verschillen in de wijze waarop zij kijken naar kenmerken van de innovatie en de voor- en nadelen ervan, maar ook zullen zij verschillen in motivatie en behoefte ten opzichte van de vernieuwing. Als implementeerder is het dan ook belangrijk om bij organisatie een goed beeld hebben van wat de beste route kan zijn om de vernieuwing te introduceren en te verspreiden in de organisatie.

Als er bijvoorbeeld in een eerder project al samenwerkt is met enkele werknemers van de organisatie, kan het een goed idee zijn om hen te betrekken of een rol te geven in de introductie of verspreiding van de vernieuwing. Op die manier kan soms op geheel informele wijze een verdieping verspreiden binnen de organisatie; vooral ook omdat werknemers dan al overtuigd of al een goed beeld hebben of een goede houding hebben ten opzichte van die innovatie en dat ook stimuleren in de andere werknemers. In andere gevallen waarin mogelijk nog geen contact is met een organisatie zal er meer moeite gedaan moeten worden om via het management een besluit vorm te geven om dan vervolgens via de lagen van tactisch naar operationeel te komen en dus wat meer planmatig het adoptieproces vorm te geven. In alle gevallen is het belangrijk om er bewust van te zijn dat het een adoptieproces meestal niet lineair verloopt. Soms is op strategisch niveau al een besluit genomen, terwijl op de werkvloer nog kennis gemaakt moet worden met de vernieuwing of nog niet iedereen van de vernieuwing weet en de andere gevallen moet op de tactisch niveau een projectleider

nog beter beeld krijgen om de managers en werknemers te kunnen overtuigen om te gaan werken met de vernieuwing.

Het betekent dan ook dat implementatie en dus ook adoptie mensenwerk blijft en dat de praktijk altijd weerbarstiger zal zijn dan doet theorie.

Tot zover de kennisclip over adoptie, over sport- en beweeginnovaties, mede mogelijk gemaakt door Platform implementaties Sport en Bewegen. Meer weet over adoptie? Neem contact op met Kick Koenders of Jasper de Greef.

Welkom bij deze kennisclip van het implementatie netwerk sport en bewegen. Dit is deel 2 over het verspreiden en adoptie van een vernieuwing.

Elke dag wordt ergens in de wereld wel wat moois uitgevonden of ontwikkeld, waarvan de uitvinder of ontwikkelaar denkt: “ha dit is het!” en toch het niet opgepakt of overgenomen. Het risico op zo’n scenario is extra groot als het product door de uitvinder of de ontwikkelaar wordt ontwikkeld zonder contract met de verschillende gebruikers. Bij implementatie gaat het om het inzetten van een beweging.

[filmpje over een zittende menigte in een weiland op een zonnige helling]

Hier zien we live een beweging op gang komen. Er is iemand die op durft te staan en iets anders durft te doen oftewel de innovator. Kijk daar hebben we de tweede personen in dit verhaal. Dit is de early adapter; degene die als eerste durft aan te sluiten bij het innovatieve idee om op te staan en dit dansje te starten. De innovator die modelt de early adopter en laat zien hoe de beweging in gang zetten en vervolgens gaan ze met zijn tweeën aan de slag.

Het is een moedig stap om aan te sluiten bij de eerste beweger. Vaak wordt deze rol onderschat.

Kijk, nu zijn ze met z’n drieën. Drie mensen maken een groep en dat maakt ook gemakkelijker om aan te sluiten.

En dat is dan ook het tipping point wat je ziet. Op het moment dat het een groep is, gebeurt het en sluiten meer mensen aan. Dit is een beweging en hier willen mensen bij horen en vanzelf zie je dat het hele veld langzaam aan in beweging komt.

[powerpoint sheet laat een stijgende en dalende curve zien; verdeeld over 5 vakken]

Mensen reageren heel verschillend op innovatie. Je hebt de innovators, die stappen als eerste in of starten de beweging zelf. Daarna volgen de early adaptors. Deze groep kan vrij gemakkelijk aansluiten bij de uitvoering van de innovatieve ideeën. Daarna volgt de early majority; die sluiten aan op moment dat ze zien dat van meerwaarde is. De late majority oftewel de achterlopers sluiten aan op het moment dat dat zakelijk wordt. En tot slot heb je er laggards; deze groep wil eigenlijk helemaal niet in beweging komen. Om ze toch in beweging te krijgen, moet het langzaam gemeengoed worden en is het belangrijk dat er positieve ervaring wordt opgedaan met innovatie. Bij innovatie richten we ons al snel op de volledig 100% of juist op de laatste 16%, de laggards, terwijl de meeste energie zit in de eerste 16%. Als het lukt om de eerste 16% de ruimte te geven om aan de slag te gaan, kunnen zij positieve ervaringen opdoen en die delen en een beweging op gang brengen. Het is wel goed om te weten dat er wel eens een gat kan ontstaan tussen de eerste 16% en de rest, maar als het gaat om het opstarten van een beweging kan het waanzinnig helpen om daar te starten, want daar zit namelijk de veranderkracht. Met dit in je achterhoofd kan je je afvragen wat is nodig om de eerste procent in te laten stappen en “ja, ik doe mee” te laten zeggen op de innovatie, die jij voor ogen hebt.

Wij hebben een opdracht hiervoor voorbereid, die inzichtelijk maakt hoe je tot een plan van aanpak kan komen vanuit deze strategie. De opdracht luidt: “hoe krijg jij die eerste 16% in beweging?”. Kies een sport- en beweeginnovatie, die nog niet volledig geïmplementeerd is en ga na wat er nodig is om de eerste 16%, de innovators en de early adopters, ja te laten zeggen tegen de innovatie. Maar vraag je ook af, wat de reden kan zijn van deze groep om nee te zeggen tegen de innovaties. Als je de opdracht direct wilt uitvoeren, zet je het filmpje even op pauze. Bij de volgende sheet bespreken we de analyse en de mogelijke uitkomsten.

[sheet: Analyse]

Als je de uitkomsten hebt opgeschreven, nodigen we je uit daar eens goed naar te kijken en en je de vraag te stellen: “joh wat valt me eigenlijk op aan de antwoorden?” Een potentiële ‘ja’ kan soms ook een potentiële ‘nee’ zijn. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille. Het kan ook zijn dat er onduidelijk is geworden, wie nou eigenlijk de gebruiker is. De volgende sheet kan je helpen om daar inzicht in te krijgen.

[sheet Model van Fleuren (2016)]

Het kan zijn dat als je bezig bent met implementatie dat er bepaalde zaken door elkaar heen gaan lopen, dat je niet meer helemaal scherp hebt: “Hé wat is nou precies mijn innovatie en op wie richt ik me nou eigenlijk: op de intermediar of op de eindgebruiker, wanneer hebben we het nou eigenlijk over implementatie”… Het model van Fleur helpt om hier wat scherpte in aan te brengen. Als het gaat over de innovatie, dan gaat het dus over de innovatie, zoals bijvoorbeeld richtlijnen, protocollen of de programma’s die geheel of gedeeltelijk nieuw zijn voor de beoogde groep gebruikers. Als het gaat om de eindgebruikers gaat het over de persoon waar de effecten voor de innovatie primair voor zijn bedoelt. Denk aan de klant, cliënt, de patiënt, de leerling of de publieke gebruiker. Bij de intermedière gebruiker wordt er gedoeld de professioneel door wiens handen de eindgebruiker uiteindelijk wat blootgesteld aan innovatie. eh Dat zijn artsen, verpleegkundigen, docenten etcetera. Implementatie is het daadwerkelijke gebruik van innovatie in de dagelijkse praktijk door de intermediair professional, dus gedragsverandering, die volgen op de adoptie. De adoptiefase is de fase waarin men op basis van verwachting de beslissing neemt om met innovatie aan de slag te gaan; de gedragsintentie. Adoptie gaat in deze dus vooraf aan de implementatie of is de eerste stap in de implementatie.

[sheet Waar zitten de potentiële “ja” en “nee-tjes”]

Fleuren heeft inzichtelijk gemaakt welke determinanten er zijn met betrekking tot adoptie. Hij heeft daarbij onderscheid gemaakt tussen determinanten met betrekking tot de innovatie, met betrekking tot de gebruiker, met betrekking tot organisatie en met betrekking tot de sociaal politieke omgeving. [lijst determinanten vind je onderaan deze transcriptie] Elke determinant is een onderwerp of een onderdeel, waardoor iemand Ja of juist Nee kan zeggen op de innovatie, maar die wel zijn rol speelt in de adoptie. Een interessante oefening is om na te gaan, waar jouw potentiële ja’tjes en nee’tjes zitten en welke determinanten dus voor jou cruciaal zijn. Het kan ook zijn dat één van de determinanten zowel kan meewerken richting een potentiële ‘ja’ als een potentiële ‘nee’. Dit zijn voor jou natuurlijk een hele interessante determinant om goed op in te zoomen en een mooie strategie te maken rondom de adoptie.

Als je scherp hebt met wie allemaal te maken hebt en welke determinanten dan een rol spelen bij het wel of niet ‘Ja zeggen’ tegen jouw innovatie, dan ben je klaar om een mooi plan te maken; an offer you can’t refuse.

Voor deze kennis clip is gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Hierbij een overzicht van de gebruikte literatuur en aanbevolen literatuur ten aanzien van adoptie.

Bedankt, dat was hem dan alweer. De video over Verspreidingen en adoptie van de vernieuwing. Mocht je meer willen lezen over implementatie, dan kan het op ons website. Mocht deze video vragen hebben opgeleverd, het staat u ook vrij om contact met ons op te nemen. Hierbij delen wij onze e-mailadressen. Nogmaals dank en succes.

e-mailadressen:

K.koenders@hva.nl
Jasper.degreef@hanl.nl

Bronnen:

Gebruikte literatuur:

• Dearing, J.W., & Cox, J.G (2018). Diffusion of innovations theory, principles, and practice. Health affairs, 37(2), 183-190.
• Greenhalgh, T., Robert, G., Macfarlane, F., Bate, P., & Kyriakidou O. (2004). Diffusion of innovations in service organizations: systematic review and recommendations. The milbank quarterly, 82(4), 581-629.
• Rogers EM. Diffusion of innovations. 5th ed. New York (NY): Free Press; 2003
• Ryan, B., & Gross, N. C. (1950). Acceptance and diffusion of hybrid corn seed in two Iowa communities(vol. 371). Ames, IA: Agricultural Experiiment Staion, Iowa State College of Agriculture and Mechanic Arts.
• Oldenburg, B., & Glanz, K.(2008). Diffusion of innovations. Health behavior and health education: Theory, research, and practice, 4, 313-333.

Aanbevolen literatuur t.a.v. adoptie

• Wisdom, J.P. Chor, K. H. B., Hoagwood, K.E., & Horwitz, S. M. (2014). Innovation adoption: a review of theories and constructs. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 41, 480-502

Lijst ja- en nee’tjes (Fleuren, 2016)

Determinanten m.b.t. de innovatie

1. procedurele helderheid (o)
2. juistheid (o)
3. compleetheid (o)
4. complexiteit (o)     
5. congruentie huidige werkwijze (o)
6. zichtbaarheid uitkomsten (o)
7. relevantie cliënt (o)

Determinanten m.b.t. de gebruiker

8. persoonlijk voordeel / nadeel (o)
9. uitkomstverwachting (o)
10. taakopvatting (o)
11. tevredenheid cliënt (o)
12. medewerking cliënt (e)
13. sociale steun (o)
14. descriptieve norm (o)
15. subjectieve norm (o)
16. eigen-effectiviteitsverwachting (o)
17. kennis (e)
18. informatieverwerking (o)

Determinanten m.b.t. de organisatie

19. formele bekrachtiging management (o)
20. vervanging bij personeelsverloop (o)
21. capaciteit / bezettingsgraad (e)
22. financiële middelen (e)
23. tijd (o)   
24. beschikbaarheid materialen en voorzieningen (e)
25. coördinator (o)
26. turbulentie in de organisatie (p)
27. beschikbaarheid informatie over gebruik innovatie (o)
28. feedback aan gebruiker (o)

Determinanten m.b.t. sociaal politieke omgeving

29. wet- en regelgeving (e)

verklaring o, p, e:

(o) op basis van objectieve (empirische) gegevens uit de gecombineerde data-sets

(e) op basis van theoretische verwachtingen van implementatiedeskundigen

(p) op basis van praktijkervaring van implementatiedeskundigen

In deze kennisclip geven we je een korte workshop over borging. We geven je hierbij wat kennis over borging, opschaling, handvaten om je project te kunnen borgen in je eigen organisatie en we geven je een checklist dat je hierbij kunt gebruiken. Wat is borging? Implementatie is het procesmatig en ook planmatig invoeren van een vernieuwing of verandering. Bij borging tref je maatregelen, zodat iets zeker in orde is en blijft. Vaak is borging een onderdeel waar je pas op het einde van het project over nadenkt, maar het is belangrijk om al eerder doelen te stellen; op de korte en langer termijn. Maak je bij plan voor de borging binnen je eigen organisatie en ook binnen de regio met de bestaande samenwerkingsverbanden. Tijdens het proces van borgen kun je te maken krijgen met verschillende valkuilen wat succesvolle borging in de weg kan staan. Het gaat hierbij onder andere om een gebrek aan eenduidige visie en strategie of een gebrek aan de kartrekker; als niemand zich eigenaar voelt van het probleem, dreigt het project te gaan stranden. Andere valkuilen zijn personele wisselingen, waardoor geen continuïteit binnen de organisatie is en het ontbreken van randvoorwaarden, zoals een budget om het project uit te kunnen voeren. Een verslapping van aandacht en onvoldoende discipline zorgen er daarnaast voor dat het project steeds weer opnieuw wordt gestart zonder de tussentijdse stappen eerst af te maken. De laatste valkuil is dat je de implementatie en borging blijft zien als een project. Op die manier wordt bijvoorbeeld het beweegprogramma geen onderdeel van de bestaande routines.

Waar moet je verder nog over nadenken bij borging? Wanneer je een implementatie van bijvoorbeeld een beweegprogramma goed wil borgen, is het belangrijk om na te denken welke inhoudelijke zaken geborgen moeten worden. Is bijvoorbeeld duidelijk wat in ieder geval geborgen moet worden en waar dat dan uit bestaat? Houd daarnaast ook rekening met financiële en organisatorische zaken. Is bijvoorbeeld duidelijk wie een sleutelfiguur is of wie het aanspreekpunt is als het project is afgelopen en is er voldoende structureel geld beschikbaar voor bijvoorbeeld een nascholing of bijscholing? Om je een beetje op weg te helpen, kun je de checklist borging gebruiken. In de checklist staan inhoudelijke financiële en organisatorische onderwerpen waar je aan kunt denken tijdens het proces van borgen. Neem de checklist eens door en vul in over welke onderwerpen je in je eigen project wel en niet hebt nagedacht. Denk tijdens het implementatieproces niet alleen over wat je moet borgen maar ook wie je daarbij nodig hebt. Je kunt hiermee denken aan verschillende stakeholders zoals de interventie-eindgebruiker voor wie de interventie bedoeld is en implementeerder wie er betrokken is bij de implementatie. Daarnaast naast kun je denken over de stakeholders die rol hebben binnen de samenwerking, stakeholders binnen de context van je project en de interventie-eigenaar. Bij het invullen van de checklist kun je bedenken welke stakeholders je nodig hebt om bijvoorbeeld jouw beweegprogramma succesvol te borgen.

Tijdens het proces van borging kun je ook nadenken over opschaling. Maar wat is opschaling nou precies? De WHO zegt: “it refers to deliberate effort to increase the impact of successfully tested health interventions to benefit more people and foster policy and program development on a lasting bases.” Met opschaling wordt dus bedoeld dat je probeert om meer impact te krijgen met bijvoorbeeld het beweegprogramma dat je aanbiedt. De impact wordt vergroot van jouw beweegprogramma bijvoorbeeld aan meer mensen aan te bieden en om ervoor te zorgen dat het een onderdeel wordt van beleid, zodat het langdurig kan worden aangeboden. Bij het opschalen van bijvoorbeeld een beweegprogramma kun je te maken krijgen met een voltage drop of een program drift. Bij een voltage drop daalt de effectiviteit van bijvoorbeeld je beweegprogramma, als het programma van een gecontroleerde setting op steeds meer plekken in de praktijk wordt aangeboden. Bij een program drift verandert mogelijk de effectiviteit van bijvoorbeeld je beweegprogramma als professionals zijn programma op wat verschillende manieren aanbieden. Dit kan natuurlijk leiden dat de effectiviteit daalt, gelijk blijft of zelf stijgt. Opschalen kun je op verschillende manieren doen. Je kunt binnen je eigen organisaties iets extra’s aanbieden, je kunt binnen je eigen organisatie het programma op meerdere plekken aanbieden. Je kunt binnen de regio het programma op meerdere plekken aanbieden of je kunt zelfs het programma in een hele andere regio’s aanbieden.
In deze korte workshop hebben we hier wat kennis gegeven over borging en opschaling, heb je handvaten gekregen om jouw project te kunnen borgen in je eigen organisatie en heb je een checklist gekregen dat je hierbij kunt gebruiken. Kijk voor meer informatie op het platform implementatie sport en bewegen.