10 aanbevelingen voor samenwerking in de sport tussen bonden

Problematiek van geen eigen accomodatie

Transities in de sport vormen een actueel thema. Individualisering en commercialisering brengen veranderingen in de behoefte van (potentiële) leden teweeg. Dat vraagt om aanpassingen binnen de georganiseerde sport en bij sportbonden in het bijzonder. NOC*NSF stimuleerde bonden om zich te verdiepen in organisatieontwikkelingen die hierop aansluiten en bood bonden die hiermee actief aan de gang wilden daarbij financiële steun.

De Nederlandse Volleybal Bond (Nevobo), het Nederlands Handbal Verbond (NHV) en de Nederlandse Basketball Bond (NBB) zagen dat zaalsportverenigingen steeds vaker moeite hebben om het hoofd boven water te houden. Een belangrijke oorzaak is volgens de bonden het gebrek aan eigen accommodatie. Hierdoor kunnen verenigingen lastig een thuis bieden aan hun leden, stopt de sociale cohesie vaak bij het team, ontvangen zij geen neveninkomsten uit onder andere de kantineomzet en kunnen zij geen nevenactiviteiten ontplooien vanuit het clubhuis.

1. Ambitie: gezamenlijk de verenigingen mobiliseren

Een goede samenwerking in sport kan altijd terugvallen op de gezamenlijke ambitie. In het model van Twijnstra Gudde staat de ambitie niet voor niets centraal. Joëlle Staps (Nevobo), Frank Berteling (NBB) en Norman Uhlenbusch (NHV) hebben als gezamenlijk doel om hun verenigingen te mobiliseren in de veranderende maatschappij.

Joëlle: “Voor verenigingen is de zaalbeschikbaarheid een van de struikelblokken. Meer zeggenschap krijgen over de sportaccommodatie is daarom het haakje geworden om de verenigingen te activeren. We denken dat dit kansrijker is als ze lokaal ook samenwerken en gezamenlijk in gesprek gaan met gemeenten.”

Naast het thema zeggenschap rondom accommodaties werken de bonden ook op andere onderdelen samen. Joëlle benadrukt dat de drie bonden inmiddels een grondhouding hebben om samen te werken. “Je moet jezelf altijd afvragen of je elkaar kunt versterken. Als dat zo is, grijpen we de kans. Uiteraard zolang dat ook bijdraagt aan ons eigen belang.”

Alleen ga je sneller, samen kom je verder.

Joëlle Staps (Nevobo)

Deze grondhouding heeft ertoe geleid dat de Nevobo en de NBB samen een sportbestuurderscongres organiseerden op 4 juni 2016. De bestuurders van deze bonden volgden ook gezamenlijk een workshop over transities. Ook binnen het programma Veilig Sportklimaat trekt men gezamenlijk op in het bijscholen van vrijwilligers. Kortom, mogelijkheden genoeg om samen te werken. De drie directeuren geloven echter niet in het topdown opleggen van een samenwerking, want dan ontstaat er weerstand. Frank vult aan: “Een samenwerking moet volgens mij ook niet puur financieel gedreven zijn. De inhoud moet altijd leidend zijn.”

2. Belangen: zijn we concurrent of hebben we elkaar juist nodig?

Focus op de kansen, niet op de bedreigingen.

Frank Berteling (NBB)

Zien deze traditionele zaalsportbonden – allemaal balsporten en teamsporten – elkaar dan helemaal niet als concurrent?

Frank: “Natuurlijk, zolang onze financiering gebaseerd is op het aantal leden, zijn we elkaars concurrenten. Dat geldt zeker ook voor het binnenhalen van sponsors.” Maar het gemeenschappelijke belang, of de mutual gains zoals Twijnstra Gudde het noemt, is blijkbaar groter dan het concurrentiegevoel. Joëlle: “We hebben elkaar nodig om het hoofd te bieden aan de vrije, flexibele sporter.” Norman vult aan: “De keuze voor een zaalsport is volgens mij een vrij natuurlijk proces. Een handballer zal niet zo snel gaan volleyballen of andersom.”

De bonden zitten duidelijk op één lijn: gezamenlijk zijn onze verenigingen lokaal een sterkere gesprekspartner richting gemeenten en exploitanten. Deze win-winsituatie vormt de basis van de samenwerking. De voorbeelden en producten op het gebied van lokale samenwerking die voortkomen uit de pilots gaan de bonden bundelen in een toolbox voor verenigingen en een training voor verenigingsondersteuners. Wat opvalt in het gesprek is dat er openlijk gesproken wordt over belangen en dat men geen blad voor de mond neemt. Die openheid en het vertrouwen in elkaar zijn volgens alle drie essentieel voor een goede samenwerking.

In de periode dat we startten zaten de NBB en het NHV net in een lastige periode door bezuinigingen en krimp. De Nevobo had dat al achter de rug en had tijd en ruimte om de trekkersrol te nemen. Dat zorgde ervoor dat het tempo erin bleef.

Joëlle Staps (Nevobo)

3. Relatie: nabijheid en gelijkwaardigheid

Op de vraag welke stappen er nog gezet kunnen worden in de samenwerking, antwoordt Joëlle direct dat het NHV eigenlijk ook bij hen in Huis voor de Sport in Nieuwegein zou moeten komen. De nabijheid wordt als een succesfactor gezien. Het is makkelijker samenwerken als je elkaar kent en regelmatig ziet. Twijnstra Gudde bevestigt dit: samenwerken is mensenwerk. Als mensen samenwerken, balanceren ze tussen vertrouwen en waakzaamheid in de relatie met anderen.

Het dilemma is in hoeverre overgave aan de samenwerking mogelijk is en in welke mate ze zichzelf of hun achterban moeten behoeden voor eventuele risico’s van de relatie. Joëlle benadrukt nog wel de broosheid van hun samenwerking. “Het is de vraag of een volgende directeur dezelfde visie heeft als ik op samenwerken met andere bonden.” Frank bevestigt dit door op te merken dat de samenwerking nog erg aan personen hangt en nog niet in de genen van de organisaties zit. Hier wordt echter aan gewerkt. Frank: “Onze bestuurders gaan samen de transitietraining volgen, medewerkers van de NBB en Nevobo organiseren samen een bestuurderscongres en we organiseren steeds meer gezamenlijk voor de verenigingsondersteuners. Door samen te werken leer je elkaar steeds beter kennen en groeit het vertrouwen in elkaar. Je gaat makkelijker dingen uitwisselen of bevraagt elkaar op thema’s waarvan je weet dat de ander er ervaring mee heeft.” Ook Joëlle ‘plant regelmatig zaadjes’ en Norman vult aan: “We kunnen zo veel van elkaar leren. Je hoeft niet altijd zelf het wiel uit te vinden.”

De drie bonden werken samen op basis van gelijkwaardigheid, transparantie en acceptatie. Gelijkwaardigheid, omdat er zeker geen sprake is van hiërarchie. Acceptatie, omdat men veel begrip heeft voor elkaar en het ook goed is als een van de bonden besluit om ergens niet aan mee te doen. En transparantie omdat het de enige manier is om vertrouwen in en begrip voor elkaar te krijgen. Joëlle: “De Nevobo heeft duidelijk de lead genomen en is de kartrekker. Dit is volledig geaccepteerd door de anderen. En ik begrijp het als het NHV of de NBB vanwege interne zaken minder snel wilde of kon gaan.”

Norman: “Je kunt geen twee kapiteins op een schip hebben. Maar we hebben wel duidelijke afspraken gemaakt samen. Dat de Nevobo de trekker is, is vrij natuurlijk ontstaan. Mede doordat zowel het NHV als de NBB een roerige tijd achter de rug had.”

Joëlle vult aan: “Ik ben dan wel de kartrekker, maar alle plannen die ik maak worden rondgestuurd of besproken met en aangevuld door de heren.” Op die manier is er sprake van gelijkwaardigheid, zonder dat iedereen hetzelfde inbrengt in de samenwerking. Bij de start van het project is er overigens weleens sprake geweest van enige irritatie. Joëlle: ”Ik kan me herinneren dat ik een lijst rondstuurde met mogelijke pilotlocaties en dat het NHV maar niet reageerde op mijn verzoek om de lijst aan te vullen met handbalverenigingen.” Norman: “Daarom zijn er nu veel minder handbalverenigingen betrokken bij de pilot. Dat is jammer, maar dat is dan maar zo.” Een gelijkwaardige investering is dus niet per se noodzakelijk, maar openheid, duidelijkheid en afspraken nakomen des te meer.

4. Organisatie: een mix van passie en zakelijkheid

We kunnen zoveel van elkaar leren. We hoeven niet altijd zelf opnieuw het wiel uit te vinden.

Norman Uhlenbusch (NHV)

De drie directeuren hebben duidelijk een klik. Er wordt openlijk gesproken, gelachen en vaak instemmend geknikt.

Norman: “Wat ik heel verfrissend vind in deze samenwerking, maar ook bij mijn eigen bond, is dat ik met mensen kan werken die niet gevoed worden door emotie.” Het is duidelijk dat emotie en de passie voor de (eigen!) sport een grote rol spelen in de sportwereld en zeker bij sportbonden. Zou deze passie de samenwerking in de weg kunnen staan? Joëlle denkt van wel. “Een bepaalde zakelijkheid is nodig als je als bond wilt samenwerken met andere sportbonden.” De theorie van Twijnstra Gudde bevestigt dit en zegt dat voor een succesvolle samenwerking de betrokkenen in staat moeten zijn een deel van hun autonomie op te geven, in het vertrouwen dat ze er ‘meer’ voor terugkrijgen.

Het lijkt logisch dat dit moeilijker is voor medewerkers van sportbonden die als voornaamste drijfveer de passie voor hun sport hebben. Joëlle: “Natuurlijk is de passie bij je medewerkers ook belangrijk, maar het moet een goede mix zijn. De emotie moet je niet te veel in de top van je bedrijfsvoering hebben als bond, en ook niet op bestuurlijk niveau.” De beide heren beamen dit volmondig. Die zakelijkheid heb je nodig, want samenwerken tussen organisaties is complexer dan samenwerken in een projectteam met collega’s. Twijnstra Gudde stelt dat je een samenwerkingsverband kunt zien als een nieuwe organisatie. Je moet met elkaar afspraken maken over het plan en de begroting, maar ook over besluitvorming en communicatie. Daarbij helpt het als je met personen van andere organisaties samenwerkt die allemaal mandaat hebben om beslissingen te kunnen nemen.

Frank is al eerder als initiatiefnemer betrokken geweest bij een samenwerking tussen sportbonden. In Zoetermeer was hij directeur van de Nederlandse Tafeltennis Bond (NTTB) en werkte hij samen met de squashbond en de schermbond. De belangrijkste les die hij toen heeft geleerd, is dat je voortdurend aandacht moet besteden aan het meenemen van je bestuur in de samenwerking en het proces. “Bij iedere bestuursvergadering agendeer ik het weer en praat ik iedereen bij over de voortgang en de resultaten.”

5. Proces: in balans met de inhoud

Een samenwerkingsproces komt altijd in min of meer vergelijkbare fasen tot stand: van een eerste verkenning op basis van een ontmoeting, een idee of een vraagstuk, via het vormgeven van de oplossingen, tot het exploiteren van de uitkomsten. Het gaat niet alleen om het ontwikkelen van de samenwerking, maar ook om het vitaal houden ervan en het zorgen voor leerprocessen in de samenwerking. Dit proces is het vijfde aspect dat Twijnstra Gudde benoemt in hun model: een goede balans tussen inhoud en proces is belangrijk voor een succesvolle en prettige samenwerking.

Op lokaal niveau worden het project en de samenwerking tussen de verenigingen goed gemonitord. De samenwerking tussen de sportbonden is door de drie directeuren nog niet expliciet geëvalueerd. Maar er is wel degelijk aandacht voor het proces. Frank: “Als er iets voorvalt, moet je het direct met elkaar bespreken. Die openheid om issues aan te kaarten hebben we alle drie.” Door bewust bezig te zijn met het proces doe je leerervaringen op. Dat geldt zowel voor het project, waarin je tussentijds moet kunnen bijstellen als je opmerkt dat iets niet goed gaat, als ook voor de samenwerking.